Meer filters

  • fr
  • Degelijk competentiemanagement verhoogt de prestaties

    Mediatheek

    Door Vincent Sacré

    Deel dit document op de sociale media

    De prestaties van organisaties

    Organisaties moeten zich tegenwoordig aanpassen aan een voortdurend veranderende omgeving: steeds intensere concurrentie, onstuitbare technologische vooruitgang, herstructureringen en tal van organisatorische veranderingen onder druk van de internationale concurrentie. De prestaties van medewerkers zijn ontegensprekelijk bepalend voor de concurrentiekracht van een organisatie.

    Leidinggevenden moeten alle betrokkenen ertoe aanzetten mee te werken aan het waarmaken van de doelstellingen van hun organisatie.

    In plaats van volwaardige systemen voor competentiemanagement te implementeren, stellen velen onder hen zich tevreden met eenvoudige procedures om het rendement te evalueren.

    Er is echter een tastbaar verschil tussen prestatiemanagement en rendementsevaluatie: ‘rendement’ is persoonsgebonden, terwijl ‘prestaties’ naar de organisatie als geheel verwijzen.

    De evaluatie van het individueel rendement is een essentieel onderdeel van prestatiemanagement. Het onderscheid tussen beide concepten is voor veel leidinggevenden en vakmensen vaag. Er heerst dan ook heel wat verwarring rond.

    Rendementsevaluatie is wat in de wandelgangen de ‘jaarlijkse evaluatie’ wordt genoemd: een evaluatie van de resultaten en van de persoonlijke ontplooiing. Het gaat doorgaans om een eenmalig, jaarlijks terugkerend gebeuren waarbij uitsluitend de manager een individu en zijn of haar werk naar waarde schat in functie van de verwachtingen en de vooropgestelde doelstellingen.

    In dat geval is er dus sprake van een vrij beperkt mechanisme waarvan de objectieven soms in overleg met de werknemers worden gedefinieerd, hoewel ze al te vaak van bovenaf worden opgelegd en zo frustraties in de hand werken. Bedoeling is de administratieve besluitvorming te vergemakkelijken en follow-up (bijvoorbeeld: vorming) mogelijk te maken.

    Verschillende studies (Murphy, Gosselin, 1994 ; Rogers, Miller, 1995 ; Matheson et al., 1995 ; Roberts, 1994 ; Mohrman et al., 1990) wijzen niet alleen op ontevredenheid over dergelijke procedures voor rendementsevaluatie (subjectiviteit, opgelegde keuzes, beperkte participatie, afspraken,…), maar tonen ook aan dat ze de productiviteit binnen een organisatie nauwelijks verbeteren. De bijsturingen die op dergelijke momenten gebeuren, passen immers zelden in de globale visie van de organisatie.

     

    We stellen vast dat tal van leidinggevenden en HR-verantwoordelijken binnen organisaties met dergelijke processen instemmen, hoewel de toenemende concurrentiedruk en de globalisering van de markt de overstap van een beperkt proces naar een volwaardig systeem voor prestatiemanagement binnen organisaties als geheel rechtvaardigen.

    Een systeem voor prestatiemanagement is uiteindelijk bedoeld om de implementering van strategieën te vereenvoudigen en de prestaties binnen organisaties te verhogen door zowel de prestaties van individuen als die van teams te verbeteren.

    De efficiëntie van een systeem voor prestatiemanagement hangt af van een geheel van relevante maatregelen die de strategie tastbaar maken in het dagelijks doen en laten.

    Toch volstaat het niet om de prestaties binnen de organisatie te optimaliseren. Het definiëren van de juiste doelstellingen, de communicatie daarrond en het meten van de resultaten zijn weliswaar essentieel, maar diegenen die meewerken aan de realisatie ervan moeten beslagen én gemotiveerd zijn. Op dat vlak zijn de houding en het gedrag van de manager cruciaal. Al die inspanningen hebben echter pas zin als er een personeelsbeleid bestaat dat al die acties ondersteunt.

    Een efficiënt systeem voor prestatiemanagement moet uitgaan van een duidelijk gedefinieerde visie, waarden en prioriteiten waarvan alle medewerkers op de hoogte zijn. Alleen zo kunnen de maatregelen ten behoeve van de prestaties binnen de organisatie worden begrepen en nageleefd, en kunnen werknemers en kaderleden hun houding en hun gedrag afstemmen op het halen van de beoogde resultaten. Het bereiken van overeenstemming omtrent strategische objectieven volstaat niet. De verschillende aspecten van die objectieven moeten eveneens worden gedefinieerd en gemeten. Is ‘klantentevredenheid’, bijvoorbeeld, een doelstelling, dan moet er ook aandacht gaan naar specifieke deelaspecten als: het onthaal, de dienstverlening, de leveringstermijnen, de dienst na verkoop, de klantenbinding,…

    Dat betekent uiteraard dat de keuze van de maatregelen ten behoeve van de prestaties binnen de organisatie erg belangrijk is. Zoals Drucker al schreef in 1992, kan een foute keuze medewerkers ertoe aanzetten om voor de organisatie ongewenste of schadelijke daden te stellen. De maatregelen ten behoeve van de prestaties binnen de organisatie beïnvloeden de rendementscriteria aan de hand waarvan kaderleden en andere medewerkers worden geëvalueerd en vaak ook vergoed. Sluiten die maatregelen niet aan bij wat er dient te gebeuren, dan kan de meting van de individuele prestaties die daaruit voortvloeit medewerkers aanzetten tot houdingen en gedragingen die niet bijdragen tot het halen van de doelstellingen en daar zelfs afbreuk aan doen.

    Indien er een duidelijke link is tussen de meting van de prestaties van het individu en die van de organisatie maar die laatste afgestemd zijn op de verkeerde doelgroep, kan dat volgens de metingen van Baker et al. (1998) nefaste gevolgen hebben wanneer medewerkers trachten te voldoen aan weinig relevante evaluatiecriteria.

    Met andere woorden: kaderleden en andere medewerkers kunnen méér bijdragen tot het succes van hun onderneming indien hun rendement wordt afgetoetst aan de prestaties van de organisatie in het licht van de strategische doelstellingen. De link tussen de gemeten prestaties van de organisatie en van het individu moet ervoor zorgen dat de gezamenlijke inspanningen uitmonden in succes voor het bedrijf. Die dynamiek van integratie en convergentie kunnen we, bijvoorbeeld, visualiseren in een scorekaart.

    Leidinggevenden en bestuurders van organisaties trachten de prestaties van hun onderneming vaak in te schatten op basis van economische indicatoren als: het rendement van investeringen, de winst, de inkomsten, de geldstromen, de kostprijs van verkopen, de hoeveelheid producten en tegenwoordig ook het kwaliteitsniveau,… Op het eerste gezicht bieden dergelijke criteria een aantal voordelen:

    • ze lijken vergelijkbaar en betrouwbaar, omdat ze uitgaan van een aantal standaarden
    • ze zijn gebaseerd op professionele boekhoudkundige normen die door derden kunnen worden gecontroleerd
    • ze meten verschillende facetten van het financieel rendement
    • ze verliezen de rendabiliteit op korte termijn niet uit het oog
    • Wie uitsluitend rekening houdt met indicatoren met betrekking tot economische prestaties, stoot echter op een aantal beperkingen. Financiële indicatoren stimuleren kaderleden en andere medewerkers immers om:
    • meer aandacht te besteden aan het beheer en het gebruik van financiële gegevens en resultaten dan aan het in goede banen leiden van activiteiten en de naleving van waarden
    • hun interesse te verliezen in het voortdurend sleutelen aan verbeteringen, innovaties en de ontwikkeling van specifieke vaardigheden. En dat terwijl precies die het rendement van de organisatie op lange termijn optimaliserenDe laatste jaren kijken heel wat leidinggevenden met andere ogen naar het rendement van hun organisatie. Ze houden ook rekening met waarden als: de behoeften en verwachtingen van klanten, het tempo van innovaties, de dienstverlening aan klanten,… Tegelijk denken ze na over hoe ze die medewerkers die het best op toekomstige verwachtingen van klanten kunnen inspelen, kunnen aantrekken en aan hun organisatie kunnen binden.   In verschillende werken van Kaplan & Norton (1992) en Harper (1984) worden prestaties gemeten op 4 of 7 niveaus, waaronder: financiën, productie, kosten en de besteding van middelen. Die 7 criteria zijn de volgende: rendabiliteit, productiviteit, kwaliteit, welzijn op het werk, innovatie, efficiëntie en doeltreffendheid. Ze weerspiegelen inderdaad die aspecten van economische data die een boekhoudkundige visie schragen, maar houden tevens rekening met aspecten als ‘welzijn op het werk’, die te maken hebben met wat wel eens de soft skills in competentiemanagement worden genoemd. Het concept wordt geïllustreerd in onderstaand schema dat Here Now & Management uitwerkte om duidelijk te maken hoe belangrijk het is het competentie- en vormingsbeleid op elkaar af te stemmen als we de prestaties willen verbeteren.
    • Sink & Turtle (1989) werkten een systeem uit met 7 prestatiecriteria binnen een organisatorisch systeem dat het dichtst bij de huidige trends lijkt aan te sluiten.

    U moet ingelogd zijn om verder te kunnen lezen…

    Inloggen

    Inhoud

    Auteur

    Vincent Sacré

    Vincent Sacré – MBA, Licentiaat HRM. HR Consultant en Owner 4UP-RH.com.