Meer filters

  • fr
  • Collectieve intelligentie en strategie

    Mediatheek

    Door Alain Hosdey

    Deel dit document op de sociale media

    Intro

    We streven naar organisaties waarin op elk niveau, van de directie tot de werkplaatsen en de kantoren, met een goede intelligentie, een “collectieve intelligentie” wordt gewerkt. Het idee is geen primeur – er zijn al veel publicaties over verschenen – maar die hebben in het beste geval slechts gedeeltelijk een verband kunnen leggen met het model van de “meervoudige intelligentie”. Dit artikel wil een bescheiden bijdrage leveren om deze lacune op te vullen.

     

    Behoefte aan verduidelijking

    Iedereen heeft het over intelligentie en geeft de indruk te weten waar het om gaat, terwijl deze eigenschap van onszelf lange tijd een compleet mysterie was. In de psychologie en de neurowetenschappen spant men zich in om het op te helderen, maar zover zijn we nog lang niet. Enige omzichtigheid is dus geboden wanneer we dieper zullen ingaan op enkele heuristische hypothesen, die gedurende ruim een eeuw werden geopperd.

    in het begin van de 20ste eeuw, in 1905, stelt de Franse minister van Openbaar Onderwijs Alfred Binet en zijn medewerker Théodore Simon aan om een methode uit te werken om kinderen met een achterstand in intellectuele ontwikkeling “objectief” te selecteren en naar een aangepast onderwijs te begeleiden. Ze stelden tests op die volgens hen onontbeerlijk waren om intellectuele capaciteiten “wetenschappelijk” te evalueren.

    Gevraagd naar zijn definitie van intelligentie maakte Binet zich er met een grapje van af: Intelligentie is wat mijn test meet…”. Wou hij verhullen dat hij niet kon vatten wat hij zou precies dacht te kunnen meten? Andere onderzoekers en deskundigen uit de praktijk zouden intelligentie later definiëren als: “het vermogen om te begrijpen en zich aan te passen.” Deze omschrijving voldoet al meer, maar blijft ontoereikend.

    Het werk van Binet en Simon werd verder uitgewerkt en leidde tot intelligentietests voor volwassenen. Die werden door de instellingen overgenomen. U hebt er waarschijnlijk ook in uw beroepsleven al mee te maken gehad, met meer of minder genoegdoening… voor u.

    Met het oog op meer nauwkeurigheid – wat goed is! – hebben de “experts” in intelligentie de waarheid wat verdraaid – wat minder goed is! – en een ratio uitgewerkt die I.Q. (intelligentiequotiënt) wordt genoemd. Om het eenvoudig te houden moesten individuen hiermee (alweer!) “objectief” kunnen worden gerangschikt van minder intelligent tot meer intelligent, in vergelijking met de resultaten van een voldoende grote groep mensen met overeenstemmende eigenschappen die dezelfde IQ-test hebben uitgevoerd.

    Dat was een fout goed idee! Het leidde tot drie afgeleiden met erg treurige gevolgen: de “dictatuur van het IQ”, de “bevriezing van de intelligentie” en het “uniek intelligentiemodel”. Drie afgeleiden volledig in strijd met de woorden van bepaalde auteurs: “Het IQ zou voor slechts 20% instaan voor het algemene succes van een individu!”

    Afgeleide 1 – Dictatuur van het IQ.

    Deze eerste afgeleiden maakt de absolute keuze of definitieve uitsluiting (van bepaalde studierichtingen, beroepen enz.) mogelijk voor personen met een intelligentiepeil dat al dan niet hoger is dan het gemiddelde van hun groep. Een opvatting van de zelfingenomen vakidioot, want in menswetenschappen is de bruikbaarheid van het concept “gemiddeld” zowat nihil.

    Afgeleide 2 – Bevriezing van de intelligentie

    Volgens deze opvatting behoudt een individu levenslang het intelligentiepeil dat ooit in tests werd gemeten, ook al is dat lang geleden. Dat leidde tot vergissingen en zelfs drama’s, zowel in onderwijs- als in beroepskeuze. Voorbeeld: een kind met een laag IQ wordt naar de “stortplaats” (lees “beroepsonderwijs”) verwezen, terwijl de beteren naar een universiteit of hogeschool moeten. Heel wat selecteurs denken niet intelligenter of humaner.

    Afgeleide 3 – Enigheid van de intelligentie

    Lang werd gedacht (soms ook nu nog) dat de essentie van intelligentie logisch-wiskundig is. Daarom werd in het onderwijs minder waarde gehecht aan activiteiten als sport en kunst, en meer waarde aan het “goede” antwoord (dat van de leraar uiteraard), het logische antwoord en de slaafse weergave van de onderwezen stof, zonder mogelijkheid tot evaluatie of kritiek.

    Tegenwoordig weten we dat het fout is de intelligentie van een persoon te beperken tot enkel haar rationele of “intellectuele” aspect. Het zal nog tijd vergen vooraleer onze westerse maatschappijen dit aspect niet meer als het belangrijkste beschouwen.

     

    Een onbeantwoorde vraag

    Een vraag blijft onbeantwoord: hoe komt het dat organisaties zo slecht of zo gebrekkig van ieders intelligentie gebruik maken om een collectieve intelligentie te creëren?

    We kunnen veilig stellen dat het niet volstaat om personen met een hoge algemene intelligentie en uitstekende vaardigheden in hun vak samen te brengen. Op die manier wordt geen collectieve intelligentie gecreëerd. Want een hierboven reeds vermelde afgeleide duikt weer op: bevriezing! Die suggereert dat iemand die bijvoorbeeld zwak is in cijfers, dat ook altijd zal blijven, of dat zijn progressiemarge verwaarloosbaar is.

    Twee modellen zullen ons helpen uit de impasse te geraken. Vooraleer we die bespreken, doen we wat we voor de individuele intelligentie hebben gedaan: we verduidelijken het concept van collectieve intelligentie.

    Een verzameling van intelligenties

    Meer nog dan kapitaal, machines, gebouwen, producten enz. is een organisatie een verzameling van intelligenties om een project te realiseren.

    Dat was altijd al zo, zelfs nog voor de langzame concentratie van kapitaal (van hulpbronnen), die echt is aangevangen aan het eind van de vijftiende eeuw. Wat wel is veranderd, is de machtsverhouding tussen degenen die leiden (die weten?) en degenen die uitvoeren (die moeten zwijgen?).

    Toen de faraonische werkzaamheden (de term bestaat nog steeds, dat zegt genoeg) op het plateau van Gizeh werden gestart, deed de intelligentie van de bouwmeesters een beroep op een massa arbeiders die in grote aantallen werden gekozen voor hun vaardigheid in duwen, trekken, heffen enz. Dat gebeurde ook in de tijd van de slavernij.

    In het tijdperk van de kathedralenbouw was de intelligentieverhouding al wat veranderd: om hun ideeën te kunnen realiseren konden de bouwmeesters niet zonder het talent van buitengewoon vaardige ambachtslieden.

    En er zijn nog tal van andere voorbeelden in de geschiedenis, die we niet allemaal hoeven aan te halen. Tegenwoordig hangt de invloed en de kunde van de leidinggevende af van de intelligentie van elk lid van zijn team en vooral van hun gecombineerde intelligentie, die we een “attractor” noemen, niet te verwarren met de “som van intelligenties”, wat onzin is. Nu moeten we nog begrijpen wat er kan worden gecombineerd.

    Verrijking 1: emotionele intelligentie

    In strijd met het organisatiemodel dat Frederik Winslow Taylor had uitgedacht, zijn organisaties plaatsen met een beperkte rationaliteit. Dat is elke dag te merken: in managementmodellen worden rationele, onontbeerlijke hulpmiddelen (cijfers, procedures, formulieren, ervaringen enz.) uitgewerkt, die vervolgens door individuen of groepen worden toegepast, bestreden, geïnterpreteerd, tegengewerkt enz. met vaak niet bijster rationele motieven. Mensen zijn geen robots; hun emoties beïnvloeden hun handelingen, hun relaties met anderen, en uiteindelijk de resultaten van de organisatie.

    In de jaren ’90 stellen Peter Salovey en John D. Mayer het concept van “emotionele intelligentie” voor: “het vermogen om je eigen emoties en gevoelens en die van anderen waar te nemen en te onderscheiden en deze informatie te gebruiken als leidraad voor je denken en je gedrag”.

    Het woord “emotie” is afgeleid van het Latijnse motere, wat “bewegen” betekent. Emoties laten een individu om zo te zeggen bewegen in de verschillende sferen van zijn bestaan. We kunnen ons onmogelijk een organisatie inbeelden, waar emoties uitgesloten zijn. Emoties krijgen trouwens vaak de overhand over de rede: reclame is daar een goed voorbeeld van; een bestuursvergadering ook… De invloed van emoties op het management valt niet te ontkennen.

    Het gaat erom te weten hoe deze intelligentie kan worden gebruikt zonder dat ze uit de hand loopt, wat gebeurt, of dat ze onbenut blijft, wat vaak gebeurt. Een goed gebruik berust op drie principes.

    Principes Positieve realiteiten Negatieve realiteiten
    Zelfbewustzijn Echte ik: zijn echte gevoelens uitdrukken zonder een personage te creëren. Valse ik: gevoelens uitdrukken die van de omgeving worden verwacht, en zelf geloven dat ze waarachtig zijn.
    Beheer Uiting geven aan/gebruik maken van gevoelens die het mogelijk maken om doelstellingen te creëren en te bereiken, om gemotiveerd te zijn. Uiting geven aan/gebruik maken van gevoelens die een rem/hinderpaal vormen om doelstellingen te creëren en te bereiken, om motivatie te ontwikkelen.
    Relatie Empathie tonen, de emoties van de andere aanvaarden, zijn ontdekkingen en zijn ontwikkeling stimuleren. Op zichzelf gericht blijven, zodat men de emoties van de andere niet begrijpt en zijn ontwikkeling afremt.

     

    U moet ingelogd zijn om verder te kunnen lezen…

    Inloggen

    Inhoud

    Auteur

    Alain Hosdey

    Alain Hosdey is licentiaat en consulent psychologische wetenschappen. Meer dan 40 jaar lang observeerde en evalueerde hij het gedrag van minstens 20.000 mensen tijdens selectieprocedures, outplacement, opleiding en carrièrebegeleiding. Hij is voorzitter van de HR-redactie van Edipro.